Diez claves para una trasformación digital exitosa

Partiendo de que cada organización es diferente, con sus necesidades y problemáticas concretas, Carlos Bayona, CEO de Digital Enterprise, enumera las 10 claves que, en su opinión, resultan imprescindibles para poder afrontar y realizar con éxito un proceso de digitalización en cualquier organización.

Clave 1. En la trasformación digital, la clave no es la tecnología, sino la transformación en la gestión

Las nuevas tecnologías digitales disponibles son un medio para gestionar la fábrica con más eficiencia, para conseguir importantes mejoras de productividad y para ganar competitividad en el mercado. Pero el simple hecho de incorporar nueva tecnología no garantiza conseguir estas mejoras de productividad y competitividad. Las mejoras se logran con una gestión diferente, más eficiente, en que las decisiones se toman más rápido y con mejor información.

Poder reaccionar en tiempo real a las incidencias productivas, al fallo de un proveedor o a la urgencia del cliente, aporta capacidad de anticipación y mayor eficiencia. Esto puede marcar la diferencia a la hora de cumplir los compromisos con los clientes, y de cumplirlos sin sobrecoste económico o de esfuerzo.

Para ser capaces de desarrollar estas nuevas capacidades, ya impuestas por el mercado, la tecnología es necesaria pero no suficiente. Por ello hay que adaptar la empresa para que las personas se organicen y comuniquen con más eficiencia y aprovechemos así las oportunidades que las nuevas tecnologías nos brindan. Sin perder de vista que, sin las nuevas tecnologías, la transformación en la manera de organizarse en la empresa no sería posible, pero que, si no cambiamos la manera de organizarnos y comunicarnos, nos quedaremos en pequeñas mejoras teniendo nuevas tecnologías que nos permitirían dar un gran salto.

Un ejemplo muy gráfico es el cambio que ha experimentado el trabajo en oficinas. En ellas es ya impensable usar los ordenadores como simples máquinas de escribir, imprimir documentos, pasarlos de departamento en departamento y enviarlos por fax a clientes y proveedores. ¿Por qué entonces en planta todavía se siguen viendo papeles con las órdenes de trabajo, planos, pautas de calidad u hojas de cálculo?

Si en planta el reporte de las operaciones y sus incidencias está automatizado y hay cuadros de mando on line, las decisiones las pueden tomar en tiempo real los operarios o su superior con toda la información analizada y con todas las alternativas. La nueva tecnología nos dará esta posibilidad, pero, para aprovecharla, además hay que reorganizarse para que más personas tengan acceso en tiempo real a la información necesaria para tomar decisiones, y dotarlas así de esta capacidad.

Clave 2. La involucración de la alta dirección es imprescindible

Como proyecto estratégico, la transformación digital no debe de dejarse en manos de un único departamento(por ejemplo, el de sistemas) o de los usuarios, que mejorarán su productividad bajo óptimos locales, pero sin una visión global. La visión integral de la dirección es más que necesaria.

Esta implicación es tanto más necesaria cuanto que la transformación es un proyecto de gran calado que comprende decisiones importantes que afectarán a medio y largo plazo, y que pueden afectar a la estrategia de la empresa potenciándola o frenándola. Es por ello que la alta dirección debe refrendar estas decisiones y participar en las reuniones que marcan el rumbo.

Además, la transformación debe ser compatible con el día a día, para lo que será necesario dedicar recursos para la transformación y liberar en parte al personal del trabajo diario. Aunque al final sea inevitable que se solapen los trabajos diarios con los del proyecto de transformación digital, la alta dirección debe ser consciente de ello, reconocer el esfuerzo y motivar al equipo a continuar con la transformación.

Clave 3. Una visión de la empresa clara

Toda transformación digital exitosa debe partir de un nuevo enfoque de gestión acorde a la visión de adónde quiere ir la empresa. La idea no es digitalizar por digitalizar, sino que la digitalización sea un medio más para llegar a conseguir los objetivos de empresa a corto, medio y largo plazo. La transformación digital como proyecto estratégico, por tanto, ha de estar perfectamente alineada con la visión y objetivos generales de la empresa. Decidir digitalizar un área con objetivos cortoplacistas puede ir en contra de los objetivos a largo plazo y conllevar que, en pocos años, haya que rehacer el proceso; o puede convertirse en un hándicap en el desarrollo de la empresa.

Es lo que ha ocurrido con muchas digitalizaciones realizadas en el pasado con objetivos a corto plazo o para satisfacer necesidades de un área concreta, que ahora están dificultando el desarrollo de la empresa o su correcta transformación digital. Un ejemplo es el caso de los sistemas ERP, que no pocas empresas han cambiado varias veces y cuyas consecuencias operativas lo hacen inviable en muchas ocasiones. Por eso, en esta nueva ola de digitalización, que hemos denominado transformación digital, es importante pensar no solo en el corto plazo, sino en la visión de dónde se ve la empresa en la próximos 5, 10 o 20 años.

Clave 4 Situación de partida y situación objetivo clara y compartida por todo el equipo

Del mismo modo que cada persona tiene su ADN, cada empresa tiene una situación de partida y un objetivo diferentes. Por ello, antes de emprender un proyecto de transformación digital, es imprescindible tener un diagnóstico de la empresa respecto a los factores que inciden en la digitalización:

• Las personas, sus conocimientos, su predisposición al cambio y cómo se comunican entre ellos.
• La organización y los flujos de información entre los diferentes departamentos, con los clientes y los proveedores. Estos flujos de información habrán de adaptarse a los sistemas de información existentes, y a los nuevos, para aprovechar todas sus ventajas. Cuando se reflejan en un flujograma, es sorprendente cómo la información pasa por un tortuoso camino, en lugar de ir directamente a todos los que la necesitan en el momento que la necesitan. El objetivo debe ser que haya un flujo de información óptimo y que la gestión del conocimiento esté en la empresa, y no en ciertas personas.
• Los sistemas. La tecnología de sistemas de información existente, sobre la base de los objetivos de digitalización deseados, determinará si se necesita incorporar tecnología complementaria. En ocasiones, la tecnología existente tiene mayor potencial del que se está usando, y son los flujos de información y los procesos actuales los que no permiten alcanzar su mayor potencial. En función del flujo de información óptimo que se haya definido, puede recomendarse incorporar nuevos sistemas de información que complementen a los actuales y les saquen un mayor potencial.
• La información y los datos, que marcarán el alcance posible del proyecto. Las metas que se definan han de ser acordes a la información de la que se dispone, o de la que se puede disponer, en ese periodo de tiempo. Esta información puede estar soportada por datos ya digitalizados en otro sistema digital (lo cual facilitará la transformación), en determinadas personas (bien solo en su cabeza o parte en una hoja cálculo), o simplemente no estar. En el primer caso, hay que tener cuidado de la calidad del dato que se dispone, de que sea completa (y no sea preciso complementarla con hojas de cálculo o el conocimiento de ciertas personas) y esté actualizada. Esto es especialmente importante en casos de informaciones que, como ocurre a veces con los ERP, no se explotan diariamente y no se actualizan o revisan. En el segundo caso, si la información reside en determinadas personas, hay que realizar un proyecto de traslado de conocimiento a la empresa. El hecho de que información clave para la operativa del negocio se pueda llegar a perder es peligroso; además, si conseguimos que el conocimiento esté en la empresa, más personas podrán tomar buenas decisiones, que además serán más rápidas y con mayor información. Finalmente, respecto a la información que no esta disponible de ninguna manera en la empresa, hay que ser conscientes de que llevará su tiempo tomarla y comprobarla. Esta falta de información puede condicionar el inicio de un proyecto o de una de sus fases, por lo que, a la hora de hacer el plan, es muy importante estimar cuándo estará disponible y establecer las fases que la requieran a partir de ese momento.

Clave 5. Un Plan de transformación digital

Es fundamental que un proyecto de estas características tenga un plan a largo plazo, pero también contar con un plan de acción a corto plazo. En este sentido, el plan de transformación digital es como los planos de un edificio o cualquier otra construcción, que engloba la totalidad de actividades, muestra cómo enlazan unas con otras y hace posible que toda la empresa tenga claras las fases que se van a ejecutar, cuándo, y lo que se va conseguir en cada fase. Esto proporcionará una visión compartida de las metas, de las tareas que hay que hacer para cada momento y de lo que se necesita para ello.

Si iniciamos la transformación digital sin plan, lo más seguro es que no lleguemos a culminarla; y fases sueltas, realizadas sin un plan completo, con toda probabilidad nos llevarán a trabajar el doble y, probablemente, a rehacer lo implantado. Una visión global y pormenorizada por fases, fechas, hitos y personas responsables es fundamental para el éxito del proyecto, al igual que lo es haberse parado a pensar y consensuar cuál ha de ser el camino y los pasos necesarios.

Clave 6. Un promotor

Una persona que lidere el proyecto, que conecte las necesidades de los usuarios con los objetivos de la alta dirección, que coordine con la empresa que asesora y ayuda en la transformación digital, y que haga que el plan se de transformación se cumpla. Esta persona no tiene que ser necesariamente la responsable de digitalización o de la Industria 4.0, sino alguien que ve las mejoras claramente.

Este promotor es clave para que se inicia la digitalización, y para que luego no pare. Si nadie se erige como promotor de la idea, entonces la empresa no se mueve hacia la transformación digital; lo mismo ocurre si la dirección no le da las herramientas adecuadas. Por tanto, si la dirección quiere iniciar el proceso, ha de fomentar que surjan promotores, para que el proceso se inicie y tenga continuidad.

Clave 7. Compromiso del equipo

El equipo ha de estar comprometido con el plan y con llevarlo a cabo. Aunque fechas y metas son importantes, la transformación no ha de ser un proyecto que empieza y acaba, sino un proyecto de muchas fases que se van alcanzando. Además, hay que hacer visionar a todos que no se trata de algo para los intereses de la alta dirección o de un departamento concreto, sino que va a afectar a todos de una manera positiva.

Un punto fundamental es cambiar la idea que la digitalización, o la incorporación de sistemas, es un proceso para reducir plantillas, una idea que puede frenar la implicación de las personas. Del mismo modo, si la transformación no está bien explicada y asumida por todos, con unos objetivos claros de cómo vamos a quedar después de ésta, el personal no va estar muy por la labor de hacer el sobresfuerzo. La dirección, además, debe transmitir a las personas que este sobresfuerzo se valora y que merece la pena.

Clave 8. Sensación de urgencia

 Sin plazos ni objetivos, las cosas no se hacen porque a todos nos puede el día a día. La transformación digital es más urgente de lo que parece: cada día que no la abordamos, vamos perdiendo posición competitiva. El proceso, sin embargo, es tan lento, que no nos damos cuenta hasta que un día es irremediable. Por ello, la transformación digital es la principal causa de la desaparición del 50% de las empresas del Fortune 500 desde el año 2000.

Las empresas que venden internacionalmente son más sensibles a la digitalización que las que actúan en mercado local; compiten en un mercado global, y son conscientes de la mayor competitividad y productividad de aquellos competidores que están en camino de la transformación digital. Las empresas que actúan en mercados locales, en cambio, no son tan conscientes. En su entorno, todos andan más o menos igual que antes; o los que están tomando estas decisiones son ya los líderes del mercado y no lo airean a los cuatro vientos, ya que es una de sus ventajas competitivas y, cuanto más tarde lo hagan sus competidores, más tiempo tendrán mayor diferencial.

Con la transformación digital, sin embargo, el tema ya no es solo lo que me va aportar, sino lo que puedo perder si no lo hago: qué oportunidades y parte del negocio actual voy a perder si no consigo una transformación digital exitosa antes, o al mismo tiempo, que mis competidores (que son globales, y no locales).

Es por ello que la dirección ha de tomarse muy en serio el asunto, viendo primero lo que hay que perder, y poniendo plazos; esto es lo que marcará la urgencia al resto de la compañía. No nos debemos de olvidar de que transformase duele: te saca de la zona de confort y es un sobresfuerzo para gran parte de las personas de la empresa, que deben atender el día a día y al mismo tiempo entender las labores del proyecto de transformación digital. Si no hay una sensación de que la digitalización no es sólo para estar un poco mejor, sino que nos estamos jugando el futuro de una u otra manera, no nos pondremos las pilas.

Clave 9. Una valoración del impacto económico de la transformación

Si bien el no abordar la trasformación digital puede ser causa de pérdidas de beneficio, de volumen de negocio o incluso del cierre de la empresa, una buena trasformación digital (con un buen diagnóstico, un buen plan y una buena implantación) puede aportar espectaculares beneficios. Por ejemplo, en las áreas de Digitalización de la planificación de la cadena de suministro, el retorno de la inversión en la transformación digital está por debajo de los 6 meses, mientras que en la digitalización en la gestión de operaciones, está entre 9 y 18 meses.

Como se explicó en la clave 2 de la visión compartida, los objetivos a corto plazo o locales de un área son malos consejeros; por tanto, no se ha de digitalizar yendo al proyecto más económico, sino a aquél que aporta más valor y está alineado con la visión de hacia dónde quiere ir la empresa. Los que compraron por objetivos locales, a corto plazo, o simplemente por lo más barato, ahora se están dando cuenta de lo caro que es tener que rehacer, con sustitución de sistema de gestión de Empresa (ERPs) o de gestión de fabricación (MES-Manufacturing Execution Sytems). Además, el problema es que algunas empresas no los pueden cambiar por el parón operativo que eso les puede ocasionar, y estos sistemas están limitando su crecimiento.

Del mismo modo que una nave industrial que se nos queda pequeña, una digitalización mal planificada nos puede traer grandes trastornos. Esto no quiere decir que comprar cuanto más grande sea mejor, no; quiere decir: implantemos los sistemas que se ajusten a nuestra necesidades presentes y futuras, que puedan crecer con nosotros, aunque ahora sean más costosos que los que solo nos sirven para el corto plazo. Limitar nuestro crecimiento es lo más costoso que existe.

Del mismo modo, el partner que nos asesore y acompañe en esta transformación ha de ser una empresa que entienda nuestro negocio a corto plazo y a largo, que entienda la visión de la empresa y que nos pueda asesorar y acompañar en la evolución aportando, no solo ejecutando lo que se le pida en el sistema que nos haya suministrado.

Clave 10 Objetivos y metas valoradas económicamente

Las empresas en Japón y Alemania son las más avanzadas en la digitalización de operaciones internas y en su asociación a través de la cadena de suministro. Con una alta inversión en tecnología y capacitación de personas, ven su transformación digital principalmente en términos de ganancias en eficiencia operativa, reducción de costos y garantía de calidad.

 Un estudio del instituto alemán estima en el 20 % el volumen de ahorros en costes de producción y logística que puede reportar la transformación digital, pero cada empresa debe hacer sus propias estimaciones de costes, beneficios y retorno, y ponerlos como objetivo. Es ahí donde se hace necesaria una metodología clara, capaz de estimar de forma realista los beneficios, los costes, el retorno y el payback que tendrá la transformación digital en esa empresa en concreto.